İş dünyası zaman zaman iş hayatına yönelik sistemler üretiyor. Bu sistemlerin bazıları yönetime, bazıları üretime, bir kısmı da hem yönetim hem de üretime yönelik olarak oluşturuluyor, geliştiriliyor. Söz konusu sistemlerin çoğu, trend kavramlar halini alıyor ve yalnızca kavramsal boyutta tartışılarak büyütülüyor.
İnovasyon kavramının ülkemizdeki süreci de böyle. Türkçede yenilikçilik gibi karşılıklar bulunsa da, bu kavramların inovasyonu tam olarak karşılamıyor. İnovasyon, ya radikal fikirler sonucu daha önce denenmemiş ürün veya üretim yöntemlerinin ortaya çıkarıldığı büyük atılımlarla oluşuyor (radikal inovasyon), ya da adım adım yapılan, bir dizi geliştirme ve iyileştirme faaliyetini içeren çalışmaların bir sonucu olarak ortaya çıkıyor (artımsal inovasyon). Kavramdan çoğu kez mucizeler yaratan bir anahtar olarak söz ediliyor. Ancak inovasyondan çok daha eski bir kavram olan “kaizen”in, inovasyonu, özellikle de artımsal inovasyonu kapsadığı halde pek el üstünde tutulmadığı akıllara gelmiyor. Asıl meseleyse iş hayatına giren bu kavramların ne kadar uygulandığı ve yapılan uygulamaların ne kadar doğru olduğu… Gündemde olan yönetim kavramlarını şirketlerinde uygulamak için yollara koyulan ama sonunda hüsranı yaşayan şirket sayısı da ülkemizde az değil.
En iyi, iyinin düşmanı
Yıllardır üzerinde büyük tartışmalar yürütülen ancak bir türlü ülkemizde yeterince dikkat çekmeyen bir kavram var: Kaizen. Japonca’da “kai”, değişim; “zen” ise iyi, daha iyi anlamına geliyor. Kaizen de, bu yoldan hareketle daha iyiye ulaşma, gelişme ya da genel kullanım anlamıyla sürekli gelişme demek. Batı dünyası, Japonların kendi kültürlerinden harmanlayarak dünya yönetim literatürüne armağan ettiği bu yönetim felsefesini bir türlü kabullenememiş görünüyor. Çok uzun süre bunun bir yönetim anlayışı olamayacağı üzerine fikirler de yürütüldü. Ama onlar ne kadar bu konuda ikna olmasalar da, sistemi hakkıyla ve vazgeçmeden uygulayan Japon şirketleri kısa sürede çok uzun mesafeler kat ettiler ve dünyanın en önde gelen şirketlerinin arasına girmeyi başardılar. Kaizeni her şeyin temeline koyan otomotiv devi Toyota’nın özellikle son yıllardaki atılımları buna en iyi örnek.
Kaizen terimi sürekli gelişme ve iyileştirme anlamında kullanılan bir sözcük. Öncelikle küçük ve orta boy değişiklikleri öngörüyor ardından da buluşlar geliyor. Başka bir deyişle “Bir sonraki günün bir önceki günden daha iyi olması” demek. Kavram, uygulamada inovatif yaklaşımı destekliyor, hatta kapsıyor.
Kavram hoş, uygulama boş
Kavramların içerikleri olabildiğince dolu. Ancak gerek inovasyon gerekse kaizen ve benzer kavramların doğru uygulanması pek de kolay olmuyor. Örneğin, inovasyonun kurumda uygulanabilmesi için, kurum kültüründe köklü bir değişime gitmek, inovatif yaklaşımın yeşerebileceği, hayat bulabileceği uygun şartları oluşturmak gerekiyor. Öncelikle, çalışanlarda kurumu sahiplenme duygusunu yerleştirmek şart. Çalışanlar ile çalıştıkları kurum arasında bir sevgi köprüsü kurulması, beraber ağlayıp beraber gülme kültürünün yerleşmesi gerekiyor. Azami seviyede çalışan memnuniyeti olmadan inovasyondan söz etmek mümkün değil. Çalışanları maddi ve manevi anlamda memnun olmayan bir şirket inovasyon yaklaşımını ne kadar benimserse benimsesin her şey lafta kalıyor. İnovatif ortam için belki de en gerekli olanı, çalışanların düşünce dünyasına pranga vurmamak, düşünmeyi, yeni fikirler üretmeyi teşvik etmek, olumlu veya olumsuz her türlü fikrin, önerinin tartışılabileceği bir ortam yaratmak.
Bunları somutlaştırmak gerekirse; bir kurum çalışanının inovatif olabilmesi için amirinin zihniyle düşünmekten kurtulması gerekiyor. Yani, çalışanın, bir fikir üretirken, yöneticinin bakış açısını kullanmak zorunda kalması inovasyonu doğmadan öldürüyor. Oysa çalışanın fikir üretirken yöneticinin hoşuna gidebilecek olanı değil, kendi gözlemleri ve düşüncelerini kullanarak özgün olan düşünceyi üretebilmesi ve dile getirebilmesi gerekiyor. Bu da çalışanın kendini özgür hissetmesi için gereken koşulların layıkıyla sağlanmasını zorunlu kılıyor. Ancak uygulamada, türlü nedenlerle bu yön genellikle aksatıldığı için, üretilen fikirler genelde inovatif olamıyor. “Yöneticim ne der?” süzgecinden geçirilerek oluşturulan fikirler inovasyonun yanından bile geçmiyor.
Sistemler nicelikle boğuluyor
Bu uygulama sorunları yalnızca inovasyonda değil, kaizen uygulamalarında da görülüyor. Kaizenin yeterli ilgiyi göremeyişinin, inovasyon gibi dumanı üstünde bir kavramın gölgesinde kalmasının ve birçok şirkete bekleneni veremeyişinin altında uygulama hataları yatıyor. Kaizen, yani iyileştirme uygulamaları inovasyon gibi çalışanların katılımını gerektiren bir sistem. Katılımı sağlayan nedenler arasında, sesini duyurma, kendini ispatlama, yaratıcılığını ortaya koyma, yükselme, takdir edilme arzusu gibi etkenler bulunuyor. Sistemin uygulanışı, katılımcıların bireysel ya da takım olarak bir süreci iyileştirmek ya da bir yenilik yapmak için öneri vermeleri, yönetimce onayından sonra da önerilenin gerçekleştirilmesi şeklinde uygulanıyor. Öneri sistemi, “küçücük bir fikirden dünyalar kurulur” anlayışı ve sürekli gelişim, yetki ve sorumluluğunun çalışanlara delege edilmesinin bir gereği olarak ortaya çıkan bir sistem.
Ancak bu öneri sisteminin nitelikten çok niceliğe yönelmesi başarının azalmasına neden oluyor, etkinliği azaltıyor. Sistemi uygulayan çoğu kuruluş, çalışan başına sayı zorunluluğu getiriyor. Bu genellikle ayda iki ila dört öneri arasında değişiyor. Çalışanların bu sayıya ulaşmak için verdikleri iyileştirme önerilerinin çoğu da birbirinin tekrarı oluyor. Bu uygulamada yapılan diğer bir hata ise öneri miktarının da başarıyla ilişkilendirilmesi. Bu durum öneri sayısında öne geçme yarışını ve beraberinde de nitelik kaybını getiriyor. Yani kavram ya da sistem ne olursa olsun, hedef bir adım ileri gitmekse bunun yolu doğru ve başarılı uygulamadan geçiyor.
Sony Corporation’ı elekronik eğlence sektörünün başta gelen kuruluşlarından biri haline getirmeyi başaran Japon işadamı Akio Morita: “Ne kadar başarılı, iyi, zeki ve usta olursanız olun, işinizin geleceği, çalıştırdığınız insanların elindedir” diyerek başarının sırrının kavramlardan değil uygulamadan geçtiğini bir cümleyle özetliyor.
Sürekli inovasyon!
Yönetimsel kaizen’in ana unsurlarına bakıldığında, inovatif yaklaşım için gereken her şeyi kapsadığı görülüyor: İnsan, makine, malzeme, metot, para, bilgi sistemleri. Hem bunların her biriyle ilgili sürekli iyileştirme uygulanıyor, hem de bu unsurlar iyileştirme faaliyetlerinin analizinde kullanılıyor. Yönetimsel kaizen, inovasyon anlayışıyla neredeyse birebir. İyileştirmeler zamanla inovasyonu yaratabildiği gibi, bazen tek bir çalışma da başlı başına inovasyon niteliği taşıyabiliyor. Gelişime ve değişime açık yöneticilerin odaklanması gereken noktaları göstermesi açısından da bu unsurlar önemli.
Kaizen süreci ve inovasyon
Bir otomobil fabrikasında, otomobilin sağ kapı kolunu takmakla görevli işçi, çalıştığı prosesteki işin daha da hızlandırılabileceğini düşünüyor. Takacağı parçalar bittikçe hattı yavaşlatarak 5 metre uzaklıktaki bir stok alanından parça gelmesini bekliyor. Parçayı getiren işçi, yoğunluktan dolayı bazen 30-40 saniyelik gecikme yaşayabiliyor. Bunu fark eden montaj işçisi, stok sahasıyla kendi çalıştığı alana kurulacak bir robot sistemle bu işin aksamadan ve otomatik olarak yapılacağını öngörüyor. Robotun ve sistemin planlarını da çizerek bunu üst yönetime öneriyor ve öneri kabul ediliyor. İşçi, ayrılan bütçeyi kullanarak sistemi 1 ay içinde gerçekleştiriyor ve tüm gecikmeleri ortadan kaldırıyor. Bu çalışma, zaman tasarrufu açısından bir kaizen. Ancak çalışmanın içinde daha önce denenmemiş bir robot sistemi kullanılması açısından da inovasyon.
